Le changement, un mouvement perpétuel
Le monde du travail vit de profondes transformations et personne n’y échappe. Les organisations doivent s’adapter et se transformer pour assurer leur pérennité et poursuivre leur mission.
Un grand nombre d’entre vous ont déjà conseillé et accompagné les dirigeant(e)s et les gestionnaires dans la planification et l’implantation de changements au sein de l’organisation – nouvelles technologies, télétravail, restructuration des tâches, nouveaux processus. Vous avez eu l’occasion de constater que certains changements ont été avantageux pour l’organisation alors que d’autres n’ont entrainé que déception, frustration et démotivation.
CHANGER demande de l’énergie et des efforts! « Vaut mieux un malheur connu qu’un bonheur inconnu » se répétait fréquemment Marie-Josée Drouin, présidente d’Arima Conseils, lorsqu’elle pratiquait la psychothérapie. On comprendra que l’être humain préfère tolérer une situation inconfortable plutôt que de faire l’effort de s’aventurer dans l’inconnu craignant de n’en tirer aucun bénéfice!
La résistance au changement de l’être humain est grande, d’où l’importance de bien se préparer quand on prévoit d’apporter un changement. On évitera ainsi l’angoisse et la déception.
Réussir un changement
La conduite d’un changement au sein d’une organisation est toujours un défi. Afin d’aider les gestionnaires et les intervenant(e)s à le relever, Arima Conseils a développé une méthode de gestion du changement. Celle-ci permet d’aligner le changement sur le contexte et les besoins de l’organisation, et d’éviter les faux pas en cours de route!
Bien que les 6 étapes que compte la méthode soient importantes, la première – la planification – en constitue la base et, tout le monde le sait, une base doit être solide. Malheureusement, dans la pratique, on tend à escamoter cette étape compromettant ainsi l’adhésion au changement…
Une étape primordiale
Tout changement requiert d’abord une bonne planification et une mûre réflexion! Il importe de définir minutieusement les étapes du projet et de prévoir, pour chacune d’elles, une alternative – un plan B, quoi!
Voici 3 erreurs souvent observées lorsque l’on planifie un changement…
Première erreur : Pas de point de départ commun
« Il y a loin de la coupe aux lèvres », disait-on déjà dans la Grèce antique… Ainsi, il peut s’écouler une longue période entre la formulation d’un besoin et sa satisfaction!
Prenons l’exemple d’un changement visant le système de paie. Jour après jour, le personnel du service se plaint de la vétusté et des ratés du système : visiblement, celui-ci ne répond plus aux besoins de l’organisation. Avant d’acquérir un nouveau système, on devra : discuter du budget et le fixer; faire des recherches et examiner les nouveautés sur le marché; dresser la liste des fonctions absolument indispensables; étudier les possibilités qu’offrent les options, etc. Les personnes chargées de ce projet en deviendront les « experts ». Une fois le projet lancé, on tiendra probablement pour acquis que ces « experts » partagent la même compréhension du dossier; bien souvent, il n’en est rien! Une personne pourrait en avoir qu’une compréhension partielle et une autre, n’y voir que des difficultés!
Dans son livre Gestion du changement: comment faire adhérer le personnel, Michel Maletto compare les différents niveaux de compréhension des responsables d’un projet aux fuseaux horaires que traversent les personnes qui voyagent. Alors que pour certaines personnes, il est 18 h – heure de Paris –, pour nombre d’entre elles, il est midi – heure de Montréal, et seulement 9 h – heure de Vancouver – pour les autres! Comment espérer le succès du projet dans un tel contexte? On doit donc s’assurer que tous et toutes ont un point de départ commun.
Deuxième erreur : Inexistence d’un sentiment d’urgence
Il arrive fréquemment qu’un projet de changement se solde par un échec parce que des membres de l’organisation n’en comprennent pas la pertinence. Même si le changement est souhaité, sa conduite pourrait devenir difficile car elle demandera plus de temps et d’énergie. Comment diminuer la résistance des personnes réfractaires? John Kotter, auteur du livre Leading Change, suggère de créer un sentiment d’urgence de sorte que le maintien du statu quo ne soit pas possible. Il propose également de développer un argumentaire en faveur du changement. On doit vendre le projet à toutes les parties prenantes – la haute direction, les gestionnaires, les employé(e)s – et les convaincre de la nécessité de changer en laissant derrière ses habitudes pour en adopter de nouvelles!
Troisième erreur : Absence d’une vision claire
Examinons maintenant une dernière erreur et non la moindre : l’absence d’une vision claire du changement. Puisque le statu quo n’est plus possible, à quoi ressemblera la nouvelle réalité? Si la vision de la personne responsable du projet n’est pas claire, comment pourra-t-elle l’être pour ses collaborateur(trice)s?
Une vision claire du changement permet de diriger, d’aligner et d’inspirer les actions de tous et toutes. On prend appui sur elle pour guider la prise de décision évitant ainsi les débats inutiles qui minent l’énergie… Il est également question ici de rallier le personnel au projet et de lui faire découvrir ce qu’il gagnera en y adhérant. Enfin, une vision claire est nécessaire avant de développer un programme de changement et un échéancier.
Comment élabore-t-on une vision rassembleuse?
L’analogie du pommier le démontre bien…
Vous faites un pique-nique avec votre équipe quand soudain de gros nuages viennent assombrir le ciel.
Dans le scénario no 1, un leader propose de le suivre au décompte de trois. Il dit : à trois, on se lève en même temps, on prend notre boite repas de la main gauche, on fait trois pas à droite, puis une centaine de pas vers l’avant pour se mettre à l’abri.
Dans le scénario no 2, un leader dit avoir repéré un pommier tout près et vous propose de le suivre pour aller y terminer le repas à l’abri; en prime, ajoute-t-il, tout le monde aura une bonne pomme pour le dessert!
Dites-moi, quel scénario vous inspire le plus?
Selon Kotter, vous vous exposez à des problèmes si vous ne pouvez décrire la vision qui sous-tend le changement en moins de 5 minutes et que votre description n’est ni claire ni convaincante!
En conclusion, la gestion du changement peut être simple si on se préoccupe de la première étape! Une mauvaise planification risque d’entrainer des difficultés et compliquera le déroulement des étapes suivantes. Pas de panique : la plupart du temps, il suffit d’apporter quelques corrections pour repartir du bon pied!
Jacinthe Ayotte, coach certifiée et consultante en développement organisationnel
